《波士堂》節(jié)目專訪王健林  視頻

大連萬達集團董事長王健林首次做客第一財經(jīng)電視臺波士堂欄目，與主持人及嘉賓觀察員暢談萬達現(xiàn)狀，解惑萬達發(fā)展，回應公眾關切，贏得了在場觀眾和嘉賓的陣陣掌聲。

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問：萬達為什么并購AMC？為什么不在中國并購？

王健林：萬達并購AMC主要為了做大院線規(guī)模。萬達院線已經(jīng)是亞洲最大的萬達院線，擁有1000塊屏幕，占中國市場份額的16%。但北美排名前三的院線，屏幕數(shù)都在四千塊以上。要成為世界院線巨頭，僅靠自己發(fā)展很難實現(xiàn)，只能靠并購。

這幾年，中國電影市場每年增長35%，每個電影院都有一千萬以上的收入，都能活下來。發(fā)展預期好，沒人愿賣。一旦中國電影市場的發(fā)展速度慢下來，有的院線不行了，并購的機會才能到來。所以我常和公司里的人講：不要看現(xiàn)在很多人投資院線，說不定是為萬達準備的。 

問：AMC是一家虧損企業(yè)，萬達花26億美元值不值？

王健林：并購AMC花了26億美元，表面上看比較貴，但AMC賬面上有幾億美元現(xiàn)金，并且持有價值幾億美元的美國最大電影廣告公司股票，去掉這兩項大約是20億美元。20億美元購買5000塊屏幕，相當于每塊屏幕300萬人民幣，目前國內投資一塊屏幕的平均成本要400萬元，購買AMC比在中國投資影院都便宜。而且AMC擁有的影院集中在美國大中型城市中心地帶，擁有美國票房最多的前50家影院中的22家，這種地段和品牌價值是無法復制的。

問：北美電影市場每年一百多億美元票房，已經(jīng)連續(xù)十年沒有大的增長，這種情況下萬達怎么收回投資？

王健林：首先是增加資本投入，降低負債率。萬達購買AMC后將為其增加5億美元資本，降低它的負債率，使其財務更加平衡，融資成本降低。其次，萬達投入的5億元美元全部用在影院改造上。AMC很多電影院都運行了 二三十年，設備較為陳舊。做這種投入是有依據(jù)的，AMC最近五年改造了二十多家影城，收入平均比改造前提升15%。

AMC的虧損不是管理層經(jīng)營造成的，其中有財務技巧問題，只要引入好的管理制度和管理方法，它很快就會實現(xiàn)盈利。并購前，我們預期AMC今年虧損兩到三千萬美元，但從目前情況看，今年就可以實現(xiàn)盈利。而且萬達并購AMC 不是財務投資，而是長期持有，我們更關注中長期的利潤。如果將來AMC能實現(xiàn)1億美元的利潤，在美國上市至少可以實現(xiàn)二十倍市盈率，到香港和中國大陸上市市盈率會更高。所以，并購AMC無論從資本回報角度，還是從長期現(xiàn)金流角度，都是值得的。   

問：并購AMC的過程是不是很曲折？

王健林：項目開始談判時AMC的股東開價15億美元，還要求萬達承擔AMC18.9億美元的負債。雙方談了很長時間，萬達出價10億美元他們都不賣。于是決定干脆放它一段時間，臨走前我說了一句話：“愿意買、又有能力買AMC 的企業(yè)，全世界只有萬達；有錢的公司有的是，但不愿意進入這個行業(yè)；愿意進來玩的公司也有的是，但不一定能拿得出這筆錢。”這一放就是一年多，因為AMC的股東是五家基金公司，今年是這些基金必須退出的年份，意味著他們必須在今年把AMC賣出去。最后，除掉負債及承諾并購后投入的5億元，萬達實際只花了7億美元并購AMC100%的股權，比最初開價的一半還少。      

問：并購AMC需要大筆資金，請問如何籌集？

王健林：并購AMC萬達現(xiàn)金投入是7億美元，同時承擔接近19億美元的債務，但這些都是長期債券，償還日期從2019年到2023年都有。美國法律規(guī)定，公司股東變更，債權人有權提前贖回債券。但由于萬達本身實力強，而且通過談判穩(wěn)定了占AMC50%債務的最大債權人——花旗銀行，花旗銀行又主動幫萬達穩(wěn)定其他債權人，所以萬達只花了極小的成本就讓所有債權人放棄提前贖回，這樣需要動用的現(xiàn)金就少了。并購之后，AMC債券的價格在美國資本市場上一直往上走，說明美國資本市場也認可萬達收購AMC。

萬達自身實力雄厚，2011年銷售額突破1000億元人民幣，近百億元的凈利潤，并且持有1300萬平方米的經(jīng)營物業(yè)，這些都是非常好的融資條件，解決并購資金沒有問題。 

問：萬達模式已成為業(yè)界效仿的對象，這個模式的核心是什么？會不會遇到挑戰(zhàn)？

王健林：萬達模式的核心是創(chuàng)新和資源。我曾經(jīng)說過，創(chuàng)新分為技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等等，其中最高層面是商業(yè)模式創(chuàng)新。傳統(tǒng)行業(yè)進行流程再造和商業(yè)模式創(chuàng)新，同樣可以創(chuàng)造偉大的公司。比如麥當勞，賣漢堡包誰都會做，但麥當勞依靠全球統(tǒng)一的標準流程，每年銷售額幾百億美元。不動產(chǎn)也屬于傳統(tǒng)行業(yè)，一百年前購物中心就已出現(xiàn)。萬達能發(fā)展這么快、做得這么好靠的也是商業(yè)模式創(chuàng)新。國外做不動產(chǎn)主要依靠REITS來解決資金問題，但中國沒有這種金融產(chǎn)品，如果完全采用買地建商業(yè)中心，然后持有出租的方式，現(xiàn)金需求量大，回報低，企業(yè)很難快速發(fā)展。萬達的做法是在購物中心旁開發(fā)寫字樓和住宅，靠銷售這部分物業(yè)來平衡現(xiàn)金流。這些年，隨著萬達品牌越來越強大，請萬達去做項目的城市越來越多，為了吸引萬達，這些城市要么給予我們較低的地價，要么給予更大的開發(fā)面積，銷售物業(yè)產(chǎn)生的利潤就能基本覆蓋購物中心和酒店的投資。這種商業(yè)模式是全新的，使得萬達的發(fā)展比別的企業(yè)快很多。 

問：萬達的資產(chǎn)負債率高不高？

王健林：有人說萬達負債率達到90%。這是不準確的。按照中國財務制度核算，萬達的負債率也只有80%左右，而且其中35%—40%是預收賬款形成的負債率。房地產(chǎn)行業(yè)實行預售制，房子銷售出去，款也回了，但必須辦完產(chǎn)權證才能結算為收入。中國房地產(chǎn)企業(yè)負債率普遍偏高，和中國財務制度有很大關系，并沒有真實反映房地產(chǎn)企業(yè)的資金狀況。

中國財務制度還規(guī)定，不動產(chǎn)資產(chǎn)不能以評估值入賬，只能以投資成本入賬，而且每年還要折舊。在國外，不動產(chǎn)不僅可以按評估值入賬，而且評估增值部分還可以作為企業(yè)利潤來計算。比如萬達在上海投資的五角場萬達廣場，持有面積26萬平米，建設成本22億元。這個項目2006年開業(yè)，折舊之后，目前反映在財務報表上的資產(chǎn)不到18億元，而這個廣場的市場價值至少80億元。萬達的資產(chǎn)如果按照國際通行方法評估的話，至少比目前翻一倍，對應的負債率也將大大降低。萬達的持有物業(yè)每年增長4、5百萬平米，到2015年，萬達持有物業(yè)面積將超過2500萬平方米，資產(chǎn)規(guī)模非常巨大。而且萬達在持有這么多物業(yè)沒有賣的情況下，賬面現(xiàn)金比中國任何一家上市房地產(chǎn)公司的現(xiàn)金都要多，所以萬達是非常安全的。 

問：萬達這么優(yōu)秀，為什么沒上市？

王健林：萬達不是不想上市。最早計劃是去境外上市，因為萬達主做不動產(chǎn)，不動產(chǎn)當時在中國是一個新鮮事物，國內接受起來比較困難。我們就計劃到香港發(fā)行REITS，為此成立了中國大陸第一支房地產(chǎn)信托基金，這支基金當時還獲得標普、穆迪兩家國際評級公司AA+的評價，比許多主權國家的評級還高。后來因為國家出臺政策，限制不動產(chǎn)到境外上市，萬達只能回到國內來。但當時由于萬達現(xiàn)金流沒問題，上市并不迫切?，F(xiàn)在萬達也申報了，但宏觀經(jīng)濟形勢又發(fā)生了一些變化。萬達不是為上市而上市，上市的主要目的是建立外部的監(jiān)管渠道，使公司運營更安全。其次，萬達有幾十個小股東和給了股票期權的200多位高管，上市可以使他們的股票有流動性。  

問：萬達規(guī)模這么大，如何進行管理？

王健林：萬達管理一靠制度，二靠信息化。

 萬達建立了完善的標準化管理制度，涵蓋各個方面。比如萬達購物中心的建造標準分為三個等級，每個等級采用什么材料、多少成本都規(guī)定清楚。萬達廣場的招商建立了商家品牌庫，只有進入品牌庫的企業(yè)，才允許招投標。每類品牌又根據(jù)誠信度、實力、合作期限等細分為 ABCD四個級別，并且規(guī)定萬達廣場 A級店只允許引進A、B兩個級別的商家。

萬達多年前就建立企業(yè)信息管理中心，每年投入4、5億元對軟件進行研發(fā)升級，已累計投入幾十億元，萬達已成為中國民營企業(yè)中擁有自主知識產(chǎn)權管理軟件最多的企業(yè)，信息化使萬達的管理達到國際一流水平。比如萬達推出的項目模塊化管理系統(tǒng)，把一個購物中心從開工到開業(yè)細分為300多個節(jié)點，每個節(jié)點相應部門必須完成什么事項都規(guī)定清楚。300多個節(jié)點又分成三個等級，一級節(jié)點80多個，需要總裁、副總裁關注；二級節(jié)點100多個，需要各系統(tǒng)總經(jīng)理關注；三級節(jié)點200多個，需要各地項目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理關注。一個項目的計劃確定后，把節(jié)點輸入到模塊化管理系統(tǒng)中，每個人只需按節(jié)點把自己的事做好，各個環(huán)節(jié)緊張有序而不忙亂。即便從未干過萬達廣場的人，經(jīng)過一周培訓也基本會干。  

問：萬達計劃到2020年，地產(chǎn)收入的比重降到50%以下，為什么這么做？

王健林：首先房地產(chǎn)行業(yè)看不到長期現(xiàn)金流。全世界沒有一個國家的房地產(chǎn)業(yè)興旺超過一個世紀。城市化基本完成，這個行業(yè)就萎縮了。其次，萬達做文化旅游，不是為了順應一時形勢的調整，而是為了長期發(fā)展建立更大的競爭優(yōu)勢，從獲取長期穩(wěn)定現(xiàn)金流來考慮，增加企業(yè)的安全性。 

問：做商業(yè)地產(chǎn)跟政府有很大的關系，如何處理政商關系？

王健林：親近政府，遠離政治。處理好政商關系，關鍵還是自己努力創(chuàng)新，形成獨特的商業(yè)模式，形成品牌，讓政府來找企業(yè)。比如萬達廣場有地標效應，能帶動周邊發(fā)展，官員會覺得有面子，是政績工程；萬達廣場對政府來說還是利益工程，每年稅收持續(xù)上漲，一個項目帶動8000到10000人就業(yè)；萬達廣場也是民心工程，老百姓去買東西更開心。萬達廣場之所以能獲得發(fā)展，就是政府利益、百姓利益、企業(yè)利益高度吻合，找準了一個契合點。

問：萬達有沒有危機，最大的危機是什么？有沒有缺點，最大的缺點是什么？

王健林：企業(yè)做到這么大，我非常有危機感。第一來自中國的傳統(tǒng)文化，“行出于眾，人必毀之”。所以要經(jīng)得起批評，經(jīng)得起檢查；第二、企業(yè)發(fā)展大了，管理難度也大了，要防止管理漏洞；第三、我是創(chuàng)業(yè)者，又是企業(yè)實際領導者，如果我個人出了什么問題，這個企業(yè)還能不能往下走？所以我也在加快選擇接班人，今年年底、明年年初就會有制度和架構上的全面改進，會讓一些年輕人擔任更重要的領導崗位上。最近三年，我和總裁形成了分工，具體工作已不太過問。  

問：什么是企業(yè)家精神？

王健林：一、創(chuàng)新精神，創(chuàng)新精神就是敢闖敢試，敢做別人沒有做過的事，二、是堅持精神，棄而不舍，不怕摔倒不怕困難。

問：萬達為什么做企業(yè)一定要爭第一？

王健林：從行業(yè)來看，人們只會記住排名前兩位企業(yè)，但第一名的品牌效應比第二名要大的多，這是社會的普遍現(xiàn)象。所以萬達進入一個行業(yè)，至少在中國做到第一，爭取做到世界第一，如果做不到中國行業(yè)第一，這我們就不進入。萬達現(xiàn)在從事的行業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨，至少都是中國第一。院線做到全球第一，購物中心再過兩年就是世界最大，五星酒店已是全球最大的五星級酒店業(yè)主。

問：如何看待風險和困難？

王健林：創(chuàng)新者大部分成為先烈，少部分成為先進。正因為有成功的可能性，才激勵后人不斷去攀登、不斷去創(chuàng)新，希望成為極少數(shù)的成功者。世界企業(yè)的歷史一千年左右，現(xiàn)代企業(yè)制度四百多年。這么長的時間內，全世界沒有一個企業(yè)紅火超過兩百年。企業(yè)有生有死是規(guī)律，即使失敗，我也覺得有可敬的地方。就像做科學實驗，前面20個人研究都沒成功，第21個人研究成功了，但前面20個人打下了基礎。人生就是這樣，有追求，才能活得充實；有痛苦，就更覺得珍貴。  

問：有沒有覺得差不多了，不想再做的時候？

王健林：沒有！我覺得我是一幸運者，首先要感謝鄧小平，感謝改革開放，才有了民營企業(yè)；而且即使同樣有舞臺，我也是幸運者。第二、我覺得永不滿足，萬達發(fā)展到現(xiàn)在，兩千多億的資產(chǎn)，一千多億的收入，而且每年還在30%、40%的速度增長，商業(yè)模式又先進，還在不斷創(chuàng)新儲備更強大的產(chǎn)品，所有機遇都給到門口。雖然我可以休息了，可以到海邊度假，但是為什么不再干個十年，創(chuàng)立一個世界偉大的組織，成為世界前一百名的企業(yè)，為中國的企業(yè)、為民營企業(yè)增光。當所有的機遇都到門口，卻放棄了，我覺得可惜，所以我現(xiàn)在還這么拼命奮斗。