萬達是全球領先的不動產企業(yè)，2015年持有物業(yè)面積能做到世界規(guī)模最大。圍繞不動產的發(fā)展，萬達也延伸到其他許多產業(yè)?；趯Ψ康禺a未來發(fā)展趨勢的分析，從去年開始萬達進行全面轉型。轉型方向從空間上看，要從國內企業(yè)發(fā)展成為跨國企業(yè)；從內容上看，要從以房地產為主的企業(yè)轉型為高科技服務業(yè)企業(yè)。今天我重點講萬達的核心企業(yè)——萬達商業(yè)地產的轉型。

一、萬達轉型輕資產

1.什么是重資產，什么是輕資產

什么是重資產？萬達商業(yè)地產的主要產品是城市綜合體，這種產品模式就是建設一個大型萬達廣場，旁邊配套建設一些寫字樓、商鋪、住宅等，把配套物業(yè)進行銷售，用銷售產生的現(xiàn)金流投資持有的萬達廣場。因為中國沒有支持長期不動產投資的金融產品，所以萬達只能以“售”養(yǎng)“租”。萬達廣場建成后自己持有經營，全部租金收益歸萬達，這種模式叫重資產。

什么是輕資產？投資建設萬達廣場，全部資金別人出，萬達負責選址、設計、建造、招商和管理，使用萬達廣場品牌和萬達全球獨創(chuàng)的商業(yè)信息化管理“慧云”系統(tǒng)。所產生的租金收益萬達與投資方按一定比例分成。這是一種全新模式，萬達去年開始研發(fā)，現(xiàn)在已開始運行。這就是萬達廣場輕資產模式。

2.以輕資產為主

萬達商業(yè)地產的轉型方向要以輕資產為主。截至2014年，萬達已開業(yè)109個萬達廣場，今年還要再開業(yè)26個，屆時持有物業(yè)面積將超過2500萬平米。今年開業(yè)的萬達廣場全部是重資產，因為萬達廣場從選址、談判、設計、拿地到開業(yè)的建設周期3年左右，今年計劃開業(yè)的項目都無法再改為輕資產。但是2016年萬達計劃開業(yè)50個萬達廣場，其中超過20個是輕資產。2017年以后，萬達將保持每年至少開業(yè)50個萬達廣場的速度，其中40個以上是輕資產。萬達現(xiàn)在有9000多萬平方米的土地儲備，其中2000多萬平米規(guī)劃為萬達廣場等持有物業(yè)，還有7000萬平方米銷售物業(yè)。我們定了一個目標，5年內把這7000萬平米銷售物業(yè)消化掉，可能5年以后，萬達廣場將沒有重資產項目了。這意味著5年內萬達商業(yè)地產將去房地產化，轉型為一家商業(yè)投資服務企業(yè)，類似于酒店管理公司，完全輕資產化。

二、為何轉型輕資產

萬達的重資產不是發(fā)展得不好，也不是沒有發(fā)展空間，中國的城市化還在進行，行業(yè)里模仿萬達者也是眾多。那為什么現(xiàn)在就要果斷轉向輕資產？

1.擴大競爭優(yōu)勢

今年底萬達開業(yè)的廣場將達到135個，規(guī)模全球第一，足夠大。如果我們沒有遠大目標，完全可以自我滿足，僅憑租金自然增長就可以高枕無憂。但對于有近14億人口的中國消費市場來說，我們的規(guī)模還是太小，要擴大競爭優(yōu)勢，必須做得更大。重資產受制于房地產周期，市場火的時候房子賣得很好，現(xiàn)金回流很快，發(fā)展起來容易。但我們分析中國房地產已走到供需平衡的拐點，躺著掙錢的高利潤時代已經過去，今后房地產要靠品牌、定價、營銷等方方面面都做得好才行。重資產模式雖然還能發(fā)展，但難度在加大。要快速擴大規(guī)模，就要轉型輕資產。由于萬達廣場有品牌，很多機構、個人都主動找萬達要求投資，萬達為什么不利用呢？現(xiàn)在有句名言:生意做得最牛的是拿別人的錢做自己的事。萬達要在5年之內做到足夠大，徹底排斥掉競爭對手，萬達是在挖更寬更深的護城河。

2.發(fā)展中小城市

一些分析師問我，萬達為什么不集中在一二線城市發(fā)展，三四線城市房價租金有那么高嗎？這是對不動產理解不深。不動產最核心的指標不是房價和單平方米租金高低，而是租金回報比，就是租金和投資的比例，一個項目每年收取的租金，扣除各種稅費后，除以項目投資來看回報率高低。如從租金回報比看，一二線城市項目甚至可能不如三四線城市項目，因為一二線城市項目地價更貴、投資更大。

重資產主要看房價，銷售利潤高才能投資，難以進入三四線城市發(fā)展。輕資產因為是純投資不銷售，不需關心房價，只要城區(qū)人口夠多，租金回報比合適就可以做。萬達可以進入大量的三四線城市。三四線城市發(fā)展不動產的最大挑戰(zhàn)是招商難，一般企業(yè)根本不敢進去，因為招不上商。而商業(yè)資源豐富恰恰是萬達的最大優(yōu)勢，我們有超過5000家簽了協(xié)議的合作商家，其中許多跟萬達是緊密合作伙伴，萬達走到哪兒他們就去哪兒。現(xiàn)在萬達不是招商，而是選商。萬達招商有個硬性規(guī)定，任何商家每年在萬達廣場的開店數(shù)不得超過當年開業(yè)萬達廣場總數(shù)的50%，去年又進一步下調至三分之一。這樣做一是為了防范風險，如果萬達開業(yè)500家店，超市等某類行業(yè)全部一個商家租賃，一旦它經營出現(xiàn)問題，風險就大了。二是防止內部腐敗，不能因為搞定某個萬達招商人員，個別商家就能無限制在萬達廣場開店，每個品牌我們都限定進入萬達廣場的數(shù)量。

三四線城市土地價格相對便宜，現(xiàn)在去還能選到比較好的中心地段。從我們的經驗看，一個四五十萬人口的三四線城市，完全能承載一個大型萬達廣場，而且三四線城市的消費者的忠誠度更高。比如北京附近的廊坊，市區(qū)只有40萬人口，當時政府找萬達去投資，我們覺得廊坊人口不多，而且往北30分鐘到北京，往南40分鐘到天津，能有多少當?shù)厝嗽诶确毁徫锵M，并不看好。但廊坊市政府熱情很高，三番五次找上門，而且愿意拆遷市政府辦公區(qū)給我們建萬達廣場。人總是講情面的，我們只好投資。但廊坊萬達廣場開業(yè)后效果出乎意料，現(xiàn)在平均每天客流5萬人次，相當于八分之一的廊坊人每天要去逛一趟。還有重慶萬州，當?shù)卣彩悄贸鲎詈玫貕K，多次找我們去投資萬達廣場。搞發(fā)展的同志都反對，說全城區(qū)也就40萬人，而且是經濟落后地區(qū)，開業(yè)后怎么保證客流。后來我說，實在不行就當扶貧吧，還是投資了。但萬萬沒想到，萬州萬達廣場開業(yè)竟然創(chuàng)造了萬達廣場至今為止開業(yè)的客流紀錄——開業(yè)頭三天客流超過110萬人次，這意味著頭三天當?shù)孛總€人都去逛了好幾遍，現(xiàn)在仍然保持每天5萬至6萬人次的客流，經營狀況非常好。

我們從實踐中體會到，現(xiàn)在中國的商業(yè)地產投資處于失衡狀態(tài)，集中于大城市，局部已經過熱，但對三線城市和城區(qū)人口多的四線城市來說，投資非常稀缺，許多地方不要說大型綜合體，連一個多廳電影院都沒有。僅從萬達院線的收入數(shù)據分析，70%以上的增長來自三四線城市，盡管客單價稍低，但人口總量大，消費忠誠度高，容易形成萬達廣場商業(yè)單中心，而且投資回報率并不低于大城市。這就是萬達發(fā)展的好機會。

3.產生邊際效益

萬達做輕資產是為了加快發(fā)展步伐。萬達現(xiàn)在一年開業(yè)26個廣場、新增500萬平米左右的持有面積，在全世界都是空前甚至絕后。從國際經驗看，不動產發(fā)展和城市化進程密不可分。一個國家城市化的關鍵進程只有二三十年，一旦城市化進程結束，大規(guī)模發(fā)展機會就沒有了。萬達遇到了中國城市化快速推進的歷史絕好機會，同時因為自己做好了準備，才把握住這個機會。我們還要繼續(xù)加大力度，盡快把中國的大中小城市都發(fā)展到位。從財務上看，輕資產回報也很好，兩個輕資產店的管理收入總利潤也相當于一個重資產店。假設一個標準的輕資產店每年租金可以達到1億元，兩個店就是每年2億租金，萬達可以分到7000萬租金。一個標準的重資產店平均也是1億租金，扣除管理成本，再扣掉稅，財務利潤兩者收入基本相當。

更重要的是，輕資產快速擴大規(guī)模，還能產生邊際效應。拿深交所上市的萬達院線來說，它的影城多數(shù)開在萬達廣場里，萬達商業(yè)地產發(fā)展速度快，院線發(fā)展速度就快。萬達正在做寶貝王，這是中國第一個綜合性的兒童娛樂項目，把兒童游樂、教育培訓、美食、零售集于一體。之所以萬達要做兒童業(yè)態(tài)，因為萬達廣場如果沒有兒童業(yè)態(tài)，服務的年齡段就有斷層。我們統(tǒng)計過，兒童業(yè)態(tài)能為廣場帶來超過兩位數(shù)的客流增長。為什么自己做，因為找不到能跟上萬達速度的合作伙伴。國內的兒童業(yè)態(tài)商家，要么只做兒童游樂，要么只做兒童零售，沒有綜合性的企業(yè)。我們去國外找，歐洲、日本、韓國的公司都談過，都不敢進中國市場，即使進也不敢干那么快，一年開一個兩個，根本滿足不了我們發(fā)展的需要，所以萬達下決心自己做。萬達兒童娛樂公司去年成立，第一年就開業(yè)9家店，如果按照萬達廣場的發(fā)展速度，它很快就能成為全球最大的兒童娛樂企業(yè)。萬達廣場數(shù)量擴大，還能為萬達做O2O、互聯(lián)網金融等帶來更多資源。

三、怎樣做好輕資產

1.建立輕資產標準模塊

重資產模式下，萬達商業(yè)地產考核地方公司主要看利潤；到各地發(fā)展，主要看房價。輕資產模式的考核目標發(fā)生變化，主要看成本和租金。萬達全國發(fā)展二十幾年，做過幾百個項目，對全國各地的建造成本心中有數(shù)。我們首先在成本上狠下功夫，花一年時間，建立A、B、C、D四個版本的輕資產成本標準。南方地質條件好的地方與軟基礎的地方有不同的成本標準，北方也根據地質條件好壞形成兩個成本標準。

過去發(fā)展萬達廣場主要由發(fā)展部門牽頭，他們負責到各地談項目，項目資料談回來，公司成本部會對成本、利潤進行審核，兩個部門還要進行博弈，都同意后再上交總裁和董事長簽批?，F(xiàn)在的輕資產項目做不做主要由商業(yè)管理公司決定，就是看租金。商業(yè)管理公司是萬達廣場的管理者，它來測算租金，一定會保守測算，所以我們要求商業(yè)地產研究部也建立一套各地租金測算模型，進行獨立測算，如果兩個部門的測算差不多，說明靠譜。如果差距很大，那就回去重新研究。這樣建立一整套輕資產投資標準模塊。

2.工程管理重大改革

為加快發(fā)展輕資產，萬達的工程管理模式也進行了重大改革。過去的工程管理，從招標、預算到決算，過程復雜，費時耗力。萬達實施輕資產后一年計劃開業(yè)50個項目，原有工程管理模式難以跟上。所以我們推出一個交鑰匙工程，這在中國工程管理史上是一個重大創(chuàng)新。萬達和長期合作的中建系統(tǒng)四家公司一起，共同制定出不同地區(qū)四個版本的萬達廣場工程造價標準。萬達按照標準給施工單位費用，施工單位按照標準進行建造，按時實施交鑰匙工程，萬達只